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陳春花:顧客是唯一能夠解雇我們的人  
陳春花:顧客是唯一能夠解雇我們的人
恐懼來源于未 知,信心來源于自知。我們知道必須改變,但是不變的是什麼?企業價值的增長一定來源于顧客價值的增長,移動互聯網的出現,隻是更加凸顯了它的存在。

現實與未來的邏輯是:如果伱在這個關鍵點上繼續茫然,那麼伱的企業被淘汰的速度要大大快于10年前;如果伱擁有産品,能創造顧客價值,那麼恭喜伱,互聯網能幫伱實現價值。事實就是這樣:或者這是一個巨大的沖擊,或者這是一個巨大的機會。
2004年,我在六和做總裁的時候,曾經向同事們提出了我的七個不安:
一是持續的高增長是否有泡沫?二是能否保持穩定性的持續增長?三是是否真的具備大規模作戰的系統能力?四是在市場競争中我們到底靠什麼活着?五是是否已經具備了國際化的運作水準?六是是否形成有效的服務模式?七是我們的狀态、心态、能力能否支撐我們走得更遠?這是對公司當時的理解,也是源于對中國企業現狀的整體觀察。
當時中國經濟一直處于高速增長,中國崛起成為世界制造中心。但是我們真的就可以雀躍和興奮了嗎?仔細觀察發現,美國的大企業的平均壽命有40年,中國企業20年就所剩不多。我總是時常想起上個世紀80年代初,日本經濟學家小宮隆太郎來到中國考察後,宣布了一個當時幾乎讓所有人吃驚的觀點:中國沒有企業。我越來越被一種不安的情緒所籠罩,我必須提醒我的同事們不要被現實所表現出來的假象所蒙蔽。當時柳傳志曾經敏感地說過這樣一段話:“20年的中國企業剩下的已經不多了,被淘汰的要麼是适應不了環境,要麼是在管理方面出了問題。”
經曆了30年規模的飛速發展,持續成長漸漸成為中國企業凸顯的難題。很多中國企業開始面臨增長的困境:一方面規模的提升不再是具有吸引力的方向,很多企業陷入規模不經濟的狀态;另一方面,更多的企業陷入增長停滞的狀态,找不到增長的方向和方式。
很多人會從行業、産業、競争條件和技術的角度來看待這個問題,但是我一直認為最根本的問題是:企業增長應該建立在核心業務基礎上。因為依賴于市場自然增長帶來的增長,随着市場的飽和也自然會停滞增長;而隻有建立在核心業務基礎上的增長會才帶來企業持續的增長。
具有核心業務基礎的企業需要具備以下特征:市場份額領先;盈利能力較強;具有較強的抗競争能力;能提高企業綜合能力,穩固财務基礎。
這四個特征是很多企業和研究學者公認的表征,但是如果讓企業具有這四個特征并不是一件容易的事情。如果歸結到一個基本點上,我的觀點依然是:價值增長。
價值增長是企業内在增長
其實中國市場複雜多樣的突出特征早已在十年前顯現出來了,它提示企業需要回歸到真正帶來增長的根本因素上。過去的多年間,不管企業如何評價自己的增長,一個不得不承認的事實是:這些增長更多的是來源于市場的增長,是市場容量的自然增長帶來的繁榮,并不是企業内在能力的增長。而這種增長很容易導緻企業忽略需要關注的方向,這個方向就是如何滿足顧客的需要——因為,真正的增長一定是來源于顧客價值的增長。
什麼是商業成功?實質上就是使顧客滿意,同時使企業賺錢。這是一個老生常談的觀點,但是卻恰恰說出了真理所在,同時這也是衡量商業成功的基本标準,如果以這個标準來界定企業的發展,我們就可以判斷一個企業的增長是否能夠帶來持續性,就可以判斷企業能否集中所有的資源帶來顧客的滿意,進而推動企業真正擁有增長的内在動力。
我非常驚訝蘋果公司所實現的增長,它是蘋果公司與顧客之間全新價值體驗帶來的結果,以至于消費者達成這樣的共識——隻要是蘋果公司推出的産品,必然有其獨到的存在價值。蘋果公司在有效結合産品設計與生産技術方面的能力深得業内人士得贊賞,同時,它非常注重用戶體驗以及産品設計對用戶體驗的影響,随着越來越多的消費者更直接、有效、深入地了解蘋果,體驗蘋果帶來的激情享受,進而從情感上接受蘋果、跟随蘋果,蘋果公司業獲得了根本性的内在增長。
顧客價值創新是價值增長的根本來源
我們如果繼續深究下去,會發現今天面臨轉型的企業領袖們必須回答這樣幾個問題:
随着市場的成熟度的增強和形成,企業必須找到和回答什麼是增長的驅動因素。
随着移動互聯網技術推動的一場市場回歸,企業必須清晰地知道自己的顧客群在哪裡,以及如何規避競争為顧客創造價值。
随着智慧和連接決定一切,企業必須重新核準自己的戰略目标方向,明确共生、衆享的路徑。
随着資源成為轉型、創業的主要要素,企業必須明确知道如何獲得合作夥伴和激發人才。
随着新的技術不斷的湧現,企業需要回答怎樣使增長持續下去?
而連接這些問題的關鍵點就是:顧客價值的創新。隻有不斷地創新顧客的價值,企業才能夠找到驅動增長的因素;隻有顧客價值的創新,才能夠讓企業集中資源在最有效的産出之中,也才能夠确定持續增長是可以實現的。——移動互聯網的出現,反而更加凸顯了它的存在,如果我們不去關注企業價值增長的這個關鍵點,那麼我們的企業被淘汰的速度要大大快于10年前。
顧客價值創新如何實現
洞悉顧客需求,并不像我們想象的那麼困難,但為什麼我們一直無法做到這一點?最為根本的原因是企業根本就沒有真正轉變為顧客導向的思維方式和管理習慣。
很多企業的管理者,尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客,但是如果沒有長期的貼近顧客,是無法真正了解顧客的。任正非先生曾經告誡華為的高層管理人員,企業高層領導的責任就是三件事:布陣、點兵、陪顧客吃飯。由此伱可以知道為什麼華為公司可以在激烈的産業競争中保持優越的位置。
而持續的創新的投入需要公司的勇氣和能力,更需要企業文化所營造的創新的氛圍,當每一個員工都能夠持續的關注創新并願意參與創新的時候,顧客價值的創新就有了根本的保障。
作為中國産業互聯網元年的2015年不變的東西是什麼?是回歸顧客的價值。任何企業成功,技術都不是真正的原因,真正原因,是伱能實現顧客的價值。如果伱擁有産品,能創造顧客價值,伱就不需要擔心,互聯網能幫伱實現價值。所以我不認為這是一個巨大的沖擊。産業互聯網反而是我們的機會。小米是什麼,雷軍說,小米不是簡單的軟件公司、硬件公司,而是生态圈。
互聯網帶來的沖擊之大,并不是因為技術本身,更不是因為互聯網本身,而是顧客價值創造的方式變了,這種變化幾乎覆蓋了人們生活中方方面面,以至于顧客價值是實現的方式也層出不窮。這本是是一個非常好玩的事情,隻是如果伱不能夠在其中,當然就會被淘汰出局。
所以我才在多種場合下說:互聯網發展到今天,反而給産業一次巨大的機會,讓産品和服務借助于互聯網,與顧客有更加密切的互動,這是在2015年之前從未有過的情形,也是讓顧客價值得以更大釋放的情形。
大家已經發現,互聯網公司在解決了創新與效率的問題之後,接着要解決的,反而是具體的服務、産業的概念——為什麼?因為有一個重要的前提——它運用互聯網有效地黏住了消費者,授受雙方互為因應,但是接下來作為企業它必須要做點什麼,從而與“粉絲”彼此成就、持續關聯。也許,轉型與變革的時代命題,對于互聯網企業同樣具有意義。
結語:
我用三句話作為“十論轉型”系列文章的結束語——
1、“生意”講的就是“生活的意義”,一切商業的價值,需要回歸到生活的意義之中。
2、“萬物生長”是自然的規律,也是企業發展的規律。
3、“顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。”


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