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市場人必看:大師告訴伱的營銷四課  
市場人必看:大師告訴伱的營銷四課
一、收買顧客反而會害了自己;二、隻能對市場上存在的産品進行市場調研;三、市場由顧客而不是廠商确定;四、潛在顧客是一個值得關注的重要群體;充分利用社會變化,視之為機遇,而人口結構變化是最重要的——同時也是風險最小的——機遇。
在高度競争的20世紀90年代,最重要的營銷教訓可能就是收買顧客是沒有用的。我親眼目睹了過去幾年中兩起慘痛的營銷失敗案例:現代汽車Excel的失敗美國三大汽車制造商(Big Three U.S.)的折扣與獎勵政策所引發的慘敗。
Excel是1987~988年表現最佳的汽車。這款韓國汽車進入美國市場15個月之後,它的年銷售就超過了40萬輛——這是全球汽車銷售曆史上單一車型最快的增長記錄。但是到了20世紀90年代中期——僅僅是兩年後——Excel就已經看不到了。
汽車本身沒有問題。但是,現代公司為了擠進美國市場,大幅壓低汽車售價。最後,由于沒有利潤,公司沒有錢去做促銷、服務、代理體系或提升汽車自身性能。現代公司是在照搬日本模式,搶占低端市場。但是日本人很早就明白:這麼做需要在日本本土市場上有牢固的利潤基礎。他們總是引用據說是亨利·福特(Henry Ford)80年前說過的話:“我們能夠以如此低價出售T型汽車,隻是因為它有相當可觀的利潤。”
沒有新顧客:
通用和克萊斯勒——福特的程度要輕一些——在20世紀80年代後期也試圖收買顧客;結果同樣是悲劇。面對越來越多的顧客轉向日本公司,三大汽車制造商發動了一輪又一輪的特别優惠政策:折扣、現金獎勵、低息或無息汽車貸款。每次促銷都能帶來銷量的增加,并被認為是成功的。但是促銷活動一結束,銷量了下降,甚至降到比促銷前還低的水平。
這些促銷沒有吸引到什麼新的買主;那些已經決定要買一輛美國車的顧客會選擇等待,等待下次促銷的到來。然而,潛在客戶會轉向别的公司,因為他們會認為:“假如它們隻能靠促銷活動來銷售汽車,說明汽車質量不怎麼樣。”于是,美國公衆對三大汽車公司過去五年中在質量、服務和車型方面所做的實質性努力視而不見。
結果,通用和克萊斯勒讓日本公司搶走了很多市場份額——福特也僅僅是守住了自己的份額。三大汽車廠商在财務上也表現不佳。和主要競争對手豐田相比,即便是通用公司的利潤也不算多。
如何确認市場是第二個營銷教訓,這個案例既是重大的營銷成功又是重大的營銷失敗——美國的傳真機市場争奪戰。
5~7年前,隻是在一些大公司裡有傳真機。今天它們已經随處可見,并迅速地從辦公室湧入家庭。傳真機的發明、技術、設計和開發都是美國人完成的。美國廠商也做好了一切銷售傳真機的準備。但是今天在美國,沒有一台傳真機是美國制造的。
美國人沒有把傳真機投入市場,因為市場調研讓他們相信:這種小機器沒有市場需求。但是,我們很早就明白,對于市場中沒有出現過的東西,是不能做市場調研的。那時,他們所做的就是問人們:“伱願意花1500美元買一個電話附屬設備嗎?伱可以用它來傳遞信件,一美元一頁,同樣的信件在郵局寄大概要花25美分。”可想而知,答案肯定是“不需要”。
而日本人則是去分析市場而不是做市場調研。他們知道,在信息産品和通信産品市場,經濟學不能很好地發揮指導作用。從20世紀50年代初到現在,在這兩類市場中,沒有一項成功可以用經濟學來解釋,不管是大型計算機、個人計算機、複印機、汽車電話,還是錄像機。這些産品既不能減少成本也不能增加利潤。更重要的是,日本人是用另外一種方式去界定市場。他們不問,“這個機器的市場是什麼?”而是問,“它的功能有什麼市場?”當他們看到快遞業務的高速增長,例如20世紀70年代和80年代初的聯邦快遞公司,他們立刻意識到傳真機的市場已經形成了。
另一個失敗的教訓是:美國大城市百貨公司的迅速衰落。它們在1980年是不可一世的霸主,10年後卻陷入了嚴重困境,甚至可能破産。衰敗的原因不是像大家認為的那樣——财務操縱和過度負債。加入百貨公司今天還能保持它們10年前的市場份額,這些債務時可以承受的。導緻它們衰敗的原因正是最普遍的營銷失誤:忽視了那些本可以成為其顧客,但現在還不是其顧客的人。
大型百貨公司擁有最為豐富的顧客信息,它們對此的研究也非常認真。但是,這些資料都是關于那些已經在商店裡購物的人們的。在20世紀80年代,百貨公司總體上重視維護老顧客,但是他們的新顧客市場份額不斷萎縮——特别是在一個最重要的市場群體上,即受過教育的、富裕的雙職工家庭。它們不知道:這些人喜歡在晚上一起購物,比傳統的百貨商店顧客更注重商品價值。如果一個産業或一個企業的新顧客份額下降,早晚有一天顧客的總數會下降,其客戶基礎也會變得不穩固。到那時它就會陷入困境。
營銷的對象是市場上所有的顧客而不隻是我們的顧客。即便是一個強大的公司,其市場份額也很少超過30%。這就意味着70%的顧客要從别人那裡購買産品。而大部分公司或産業就像百貨公司一樣,根本不關心這70%的顧客。
最後一個經驗是新“牧師”教堂(pastoral church)通過研究人口結構的變化并把它作為營銷機會獲得了成功。
在過去的40年裡,美國傳統的基督教堂和猶太教堂不斷流失教徒,不論是“主流教徒”還是“異端教徒”(dissident);不論是自由派教徒、保守派教徒、福音派教徒還是原教旨主義教徒;不論是新教教徒、天主教徒還是猶太教徒;不論是白人教徒、黑人教徒還是混血教徒,統統都在流失。但是,過去15年間,新型教堂得到了快速發展。它們對各個教派兼容并蓄,教衆的信仰也差異很大——從超自由主義者(ultraliberal)到堅定的原教旨主義者——很多教徒沒有明确的宗教派别。但是這些教堂有一個共同點,就是看到了美國人口結構變化中的一個重要機遇——大量老年人口的出現,特别是新的受過教育的、富裕的雙職工家庭的出現。
這些群體都厭倦了傳統的教堂,越來越多地待在家裡。傳統的基督教堂不把他們視為“顧客”,牧師教堂則視他們為“潛在顧客”,詢問他們在教堂裡有什麼需要和願望。而後,牧師教堂聚焦于這些人的精神需求,同時關注這些人的另外一種需求——希望參加一個自由選擇的、同時聯系比較緊密的社區團體,此外,還設法滿足富裕的年輕人想參加教堂工作和參與教堂管理的願望。
大型的牧師教堂
15年前這樣的教堂還不常見,大多數的規模非常小。今天美國有大約20000家大型牧師教堂,每家有2000名教徒,甚至更多,其中大約5000家牧師教堂擁有4000人或5000人以上的教徒。
這些營銷經驗沒有一條是新的。近30年内任何一個上過營銷課的人或看過營銷書的人都知道這些。我們早就知道,收買顧客反而會害了自己;隻能對市場上存在的産品進行市場調研;市場由顧客而不是廠商确定;潛在顧客是一個值得關注的重要群體;充分利用社會變化,視之為機遇,而人口結構變化是最重要的——同時也是風險最小的——機遇。
但是,在這個動蕩不安、競争激烈、快速變化的年代裡,正确的營銷知識不會有很大幫助。我們真正需要的是正确的營銷行動。


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